“降本一定要放在原子级去做，这样供应链才有规模效应，同时对于主机厂来说，也有更好的灵活度做差异化和个性化。”在盖世汽车近期举办的第六届汽车新供应链大会上，蔚来供应链战略负责人&高级总监童威如此表示。
蔚来供应链战略负责人&高级总监 童威
那么，主机厂需要的究竟是什么样的供应链？二者应如何实现最佳协同？降本为何要放到原子级去做？如何实施？针对相关话题，童威此次进行了深度分享。
“领先的供应链，要具备价值创造能力”
“主机厂要干得好，供应链肯定要领先，供应链不领先，只靠自己肯定干不好。”童威如是说。
据盖世汽车了解，如今，蔚来已形成包括蔚来主品牌、乐道以及萤火虫在内的三大品牌矩阵。从车型来看，蔚来品牌主要有8款车在市场，加上2024年12月21日日发布的蔚来ET9旗舰车，以及乐道品牌的L60、萤火虫品牌的首款车，到2025年3月，蔚来会有11款车在市场，基本覆盖了10万元-80万元区间。
童威表示，这些车的塑造，离不开供应链合作伙伴的加持，尤其是应用了众多突破性创新的旗舰车，“造一款旗舰车是不容易的，蔚来的这些车，都是我们和供应链合作伙伴，在过去蔚来全栈的路线上一起合作的结果，只靠蔚来是造不出这些车的。”
问题是，什么样的供应链能称之为领先？
童威认为，要有能力做价值挖掘，而不只是压榨供应链，“你和供应链的生产关系是什么？从大家容易理解的字眼看，有你的组织，你的工具，你的机制，你和供应链是不是匹配，同时这里有非常重要的理念，你和供应链合作一定要秉着透明、共赢的理念，否则这个事情不长久。”
他指出，主机厂与供应链的生产关系，涉及诸多要素，比如价值链要素、合作伙伴、运营能力、成本，而基于此，二者之间可以达成四大协同，“所谓的四大协同，即是指生产关系的协同，价值链要素和合作伙伴的协同，成本和合作伙伴的协同，运营能力和合作伙伴的协同。”
图片来源：蔚来（下同）
在他看来，价值创造能不能做好，取决于生产关系及各个要素之间的协同能力做的好不好，做的不好没有办法做价值创造，没有办法做价值创造，就只能内卷，就不长久。
“主机厂与供应链合作伙伴要透明、共赢”
从生产关系的协同来看，主机厂与供应链合作伙伴要明确透明、双赢是基础和基本原则。
童威表示：“我们和生态伙伴合作，要把透明和双赢作为基本原则，这样很多问题都会迎刃而解。”
在他看来，双方基于透明、共赢的原则，可以减少博弈和信任成本，“你和合作伙伴很多的合作，不是靠每次的项目发包，以低价竞争来做，从全生命周期的角度来看，低价竞争最后都是要吃亏。”
当然，他还指出，“不能嘴上说透明共赢，自己又去干和他竞争的事情，这个事情不长久。所以我们把边界画好，在该竞争的时候竞争，我们和供应链可能会有一些竞争，但是是良性竞争，在不该竞争的时候深度合作。”
他强调，通过这样的方式明确这个原则，主机厂和供应链合作伙伴就有基础去做价值创造，有基础做创新供应链。
“价值链重构给供应链带来巨大的增量市场”
而说到价值链要素和合作伙伴的协同，童威认为，达成这一协同的前提是，大家要意识到价值链都在重构，“整个行业都在重构，我们要参与到这个重构，在重构的认知上大家一起做合作。”
他指出，眼下新能源汽车的渗透率已经超过60%，和以前比，所有的零部件，所有的价值链要素，都在重构。
“以前，很多高端的车型，很多海外的车型，大家很羡慕他们有各种配置，但是现在在中国，这些配置正在新能源车上下放，以前七八十万甚至百万级别车的配置，现在10几万的车上都有了。另外，很多传统汽车根本没有的配置，在新的智能电动车上都会出现。”
童威认为，这蕴藏着巨大的中国供应链创新的机会，不管是转化到新赛道，还是新赛道上的供应商进到这个体系，都有很大的机会。
“你会发现一个巨大的赛道在里面，每年20%-30%的复合增长率，这是4000亿-5000亿的赛道，这意味着，主机厂和合作伙伴如果真的基于透明、双赢的原则一起去做这个市场，是5000亿的蛋糕大家怎么分的问题。而且对于供应链企业而言，它不仅是服务一两家主机厂，很多行业客户它都可能会拿下来，同时建立了能力还可以出海。”他补充道。
“价值链重构带来更多新要素的合作机会”
与此同时，价值链重构也给主机厂与供应链合作伙伴带来了更多新要素的合作机会。
据悉，蔚来主要基于四大要素与供应链企业合作。
一是可持续发展要素。具体而言，就是要确保供应链可持续合规、最优成本低碳、循环模式创新以及建立供应链可持续管控机制。
二是近地化要素。童威表示，现在传统的主机厂所在地正在变化，“举例来说，现在合肥区域变成特别热的区域，很多供应链企业就会考虑建新产能肯定靠近主机厂，那么和政府怎么打交道，政策怎么拿，这些近地化要素，主机厂一开始要想好，帮供应链企业规划好，就可以提升它的效率，减少它的成本，这对供应链企业，对主机厂，甚至对政府来说，是多赢的。”
据他透露，蔚来2022年在合肥的近地化采购率只有20%多，但在2025年已经提升到了50%，“我们基于合肥的生产基地，把供应链的合作伙伴邀请过去，一起壮大这个产业链。”
三是数据要素。童威指出，以前，在传统的汽车上，大家意识不到数据多有价值，但在智能电动汽车上则不同，其包含海量运行数据，比如就自动驾驶AD而言，一台车一天的数据就是TB级的。
四是软硬解耦要素。据童威介绍，蔚来将供应商分为三类，第一类是做硬件的供应商，第二类是做软件的供应商，第三类是又能做软件又能做硬件的供应商。
他表示：“蔚来现在和很多国际Tier1是这样合作的，硬件以前跟他买黑盒子、灰盒子，现在不买了，硬件跟别人买，因为它做这个硬件很有经验，沉淀了很多算法，我们跟国际Tier1买软件，甚至很多跨域的软件只有它有能力做，这就是一个新的模式。在这种模式下我们和供应链合作的机会拓宽了，而不是之前仅限于产品，硬件、软件、软件硬件结合都可以，这让我们可以更好地去做双赢。”
“主机厂与供应链要站在原子级视角来共同优化成本”
再看成本和合作伙伴的协同。
童威表示，降本不能硬压，“所有车，看系统降本，无非是逼着人家把利润给你，或者做技术、质量标准方面的让步，这都是不可持续的。”
在他看来，回到原子级，回归到最低层面，这些车无非是原材料、标准器件、各种工艺、各种其他一些运营要素加在一起组合，而一旦主机厂与供应链合作伙伴基于透明、双赢的理念，愿意把这些打开，在原子级的器件上，在原材料上，达成合作，降本的可能性就更大。
“举例来说，某一家供应商，之前蔚来向它买的是一个系统级的产品，单车1万多块钱，但是竞争激烈，大家都来抢，后来除了做这个系统级的产品，它原子级的零件也和我们合作，当我们的车使用到这个系统级产品，所有的原子级零件我们也都是用它的，这样它跟我们的采购额，跟我们的合作量，比以前还高。且不仅如此，这家供应商在这上面建立的优势可以反哺给整个行业，别家车企需要这个产品它也可以做。”
童威强调，降本一定要放在原子级去做，这样供应链才有规模效应，同时对于主机厂来说，也有更好的灵活度做差异化和个性化，“只买你一个系统怎么做个性化、差异化，而且没有规模优势，成本降不下来。”
“主机厂要尊重和借助供应链的优势，共同提升运营效率”
不得不承认的是，供应链企业自身有着诸多优势。
正如童威所说，在过去的三四十年，中国供应链企业积累了大量的经验，知道怎么把零件做得又好，又便宜，速度又快，又能出海，因为大家做了大量的全球采购，可以干这个事情。
他直言：“如果主机厂只是自己搞，没有借用供应链企业的研发和产品一些好的经验，没有借鉴他们已经在海外踩过一些坑的经验，是挺可惜的。”
在他看来，主机厂要尊重和借助供应链的优势，共同提升运营效率。
在产品和研发效率的提升上，他指出，蔚来基于产品的迭代速度，还有和供应链的耦合，会深度定义其研发哪些应该自研，哪些共研，哪些和合作伙伴定制，哪些市场化采购，“把标准定义了，很多产品非常好选择，哪些地方不同资源去干这个事情，用好供应链的能力，这个事情非常有效率。”
在出海能力的提升上，他表示，在90年代开始的全球化浪潮中，很多供应链合作伙伴已经出海了，因此已经积累了很多经验，主机厂要借助供应链的经验，降低去海外学习的“学费”，“现在，我们要和合作伙伴一起出去，基于透明、双赢的原则，把我们的信任，把我们的工具，把我们的方法练好，抱团出去。”
标签： 企业
